Kodėl L&D investicijų grąžos skaičiavimai dažnai klaidina

Kiekvieną ketvirtį visose Estijos, Latvijos ir Lietuvos organizacijose kartojasi tas pats ritualas: L&D komandos stengiasi pagrįsti savo biudžetus investicijų grąžos (ROI) skaičiavimais, kuriuos visi tyliai žino esant šiek tiek fiktyvius. Skaičiuojame kursų baigimus, matuojame pasitenkinimo rodiklius, o jei jaučiamės ambicingi – stebime keletą veiklos metrikų. Tuomet pateikiame procentą, kuris priverčia vadovus mandagiai linktelėti ir pereiti prie „tikrų“ verslo klausimų.

Štai nemaloni tiesa, pagrįsta trimis dešimtmečiais patirties korporaciniame mokyme: mes matuojame ne tai, kas iš tikrųjų svarbu – ir mes tai žinome.

LTEM modelis: sąžiningesnis pagrindas

Learning Transfer Evaluation Model (LTEM) – mokymosi perkėlimo vertinimo modelis – verčia mus pažvelgti į tai, kas iš tiesų kuria vertę iš L&D investicijų. Skirtingai nei tradiciniai metodai, kurie sustoja ties žinių įgijimu, LTEM dėmesį sutelkia į keturis esminius etapus:

Mokymasis → Perkėlimas → Organizacinė parama → Veiklos poveikis

Kas čia revoliucinga? Mokymasis – tai tik pradžia. Tikroji ROI vertė slypi tame „netvarkingame“ viduryje – perkėlimeir organizacinėje paramoje – kuriuos daugelis vertinimo sistemų patogiai ignoruoja.

Kodėl tradicinis ROI nebeveikia

Mes tapome puikūs mokymų veiklos matuotojai, bet sąmoningai liekame migloti kalbėdami apie verslo poveikį.

Tipinis pavyzdys:

„Mūsų lyderystės programa kainavo 150 000 €, o darbuotojų įsitraukimo rodikliai pagerėjo 12 %, todėl sutaupėme apie 600 000 € dėl mažesnės kaitos.“

„Aproksimuota“ – šis žodis čia atlieka didžiulį darbą. Tiesą sakant, mes nežinome, ar tie 600 000 € iš tiesų egzistuoja. Spėjame – galbūt išmaniai, bet vis tiek spėjame.

LTEM modelis šią fikciją atskleidžia užduodamas nepatogius klausimus:

• Ar vadovai iš tiesų perkėlė išmoktą elgesį į kasdienį darbą?

• Ar organizacija palaikė tą perkėlimą sistemomis, procesais ir pastiprinimu?

Tik tada galime kalbėti apie veiklos poveikį.

Perkėlimo problema, apie kurią niekas nenori kalbėti

Tyrimai nuosekliai rodo: tik 10–15 % mokymosi iš tiesų perkeliamas į darbo elgesį.
Ir tai nėra mokymo dizaino problema – tai organizacinių sistemų problema.

Įsivaizduokime Baltijos mažmeninės prekybos tinklą, kuris investuoja 300 000 € į klientų aptarnavimo mokymus 50 parduotuvių. Matavimai rodo puikų žinių išlaikymą ir aukštą pasitenkinimą. Po šešių mėnesių – klientų pasitenkinimas nepasikeitė. Kodėl?

• Parduotuvės vadovai nepastiprino naujų metodų per pamainų pasikeitimus.

• POS sistemos nebuvo atnaujintos, kad palaikytų naujus procesus.

• Premijų sistema vis dar skatino greitį, o ne aptarnavimo kokybę.

• 30 % darbuotojų išėjo per tris mėnesius po mokymų.

• Daugiakalbė klientų bazė reikalavo pritaikymo, kurio mokymai nenumatė.

LTEM neleidžia nuo šių realijų slėptis. Jis reikalauja matuoti perkėlimą tiesiogiai:
Ar žmonės taiko, ką išmoko? Jei ne – kodėl ne?
Būtent čia slypi tikrasis ROI – ne mokymosi renginyje, o organizacijos pasirengime palaikyti elgesio pokytį

Kaip maksimaliai padidinti ROI: „Coursy“ požiūris

„Coursy“ stebėjo šimtus organizacijų, kovojančių su L&D matavimu. Tos, kurios pasiekia tikrąją grąžą, turi tris bendras savybes:

1. Jos fanatiškai siekia perkėlimo dizaino

Aukšto ROI programos nuo pirmos dienos kuria mechanizmus, užtikrinančius perkėlimą:

• Išdėstyti mokymą per kelis mėnesius, o ne koncentruoti seminaruose.

• Įtraukti vadovus prieš, per ir po mokymų.

• Integruoti mokymą į darbo eigą, o ne laikyti atskiru įvykiu.

• Nustatyti atsakomybės struktūras su realiomis pasekmėmis.

Pavyzdys: Talino draudimo bendrovė pertvarkė atitikties mokymus iš vienkartinės metinės sesijos į 15 minučių mikro-mokymus kas mėnesį, integruotus į savo CRM sistemą. Perkėlimo rodiklis išaugo nuo 18 % iki 67 %, nes mokymasis vyko ten, kur jo reikėjo, o ne izoliuotoje klasėje.

2. Jos matuoja ankstyvuosius rodiklius, o ne tik galutinius rezultatus

Laukti šešis mėnesius, kad pamatuotum poveikį verslui, – per vėlu. Efektyvios organizacijos seka:

• Įgūdžių taikymo dažnumą per pirmąsias 30 dienų.

• Vadovų koučingo pokalbių skaičių.

• Sistemos ar įrankių naudojimo rodiklius.

• Bendradarbiavimą tarp kolegų, taikančių naujus įgūdžius.

Pavyzdys: Lietuvos sveikatos priežiūros tinklas, diegiantis naujus pacientų priežiūros protokolus, seka slaugytojų įpročius per elektroninę sistemą. Dokumentacijos atitikimas matuojamas kas savaitę, o ne kas ketvirtį – tai leidžia realiu laiku koreguoti elgesį.

3. Jos pripažįsta, kad ne kiekvienas mokymasis turi turėti ROI

Tai prieštaringa, bet esminė mintis: kai kurie mokymai yra pamatinė infrastruktūra.
Atitikties, techniniai įgūdžiai, įvedimas – visa tai sudaro sąlygas ROI, bet jo tiesiogiai nesukuria.

Klaida – apsimesti, kad viskas turi duoti finansinę grąžą. Tokie bandymai veda prie sudėtingų pseudo-skaičiavimų, kurie dažnai kainuoja daugiau nei patys mokymai.

Pavyzdys: Latvijos logistikos įmonė nustojo skaičiuoti ROI už privalomus saugos mokymus. Vietoj to jie vertinami kaip infrastruktūros sąnaudos – kaip draudimas ar pastatų priežiūra. Tai leido L&D komandai koncentruotis į ROI matavimą ten, kur jis iš tiesų svarbus – pardavimų ir klientų aptarnavimo programose.

Naujas ROI pokalbis

Naudojant LTEM, visa diskusija apie ROI keičiasi:

Senas požiūris:

„Mūsų programa davė 300 % ROI pagal produktyvumo pagerėjimą.“

LTEM požiūris:

„Mūsų programoje 65 % dalyvių perkėlė išmoktą elgesį per pirmą ketvirtį, 80 % vadovų dalyvavo pastiprinimo veiklose. Ankstyvieji veiklos rodikliai rodo 15 % pagerėjimą, o pilnas poveikis bus matomas trečią ketvirtį.“

Skirtumas akivaizdus: antrasis požiūris pripažįsta sudėtingumą, nustato butelio kaklelius ir pateikia veiksmingą informaciją. Jis gali atrodyti mažiau įspūdingas „PowerPoint“ skaidrėje, bet yra žymiai vertingesnis sprendimų priėmimui.

Baltijos kontekstas: unikalūs iššūkiai

Organizacijos Estijoje, Latvijoje ir Lietuvoje susiduria su specifiniais iššūkiais, dėl kurių LTEM ypač naudingas:

• Daugiakalbiai kolektyvai: Mokymai lietuvių kalba ne visada efektyviai perkeliami rusakalbiams ar anglų kalba dirbantiems darbuotojams, jei nėra tinkamos lokalizacijos ir vadovų palaikymo.

• Didelė darbo jėgos kaita: Didelė konkurencija dėl talentų reiškia, kad perkėlimas turi įvykti greitai, kitaip ROI išgaruoja.

• SMB dominavimas: Dauguma įmonių – mažos ir vidutinės, kuriose vadovai neturi daug laiko pastiprinimui. LTEM padeda nustatyti, kur technologijos arba išorinis palaikymas gali užpildyti šią spragą.

• Tarptautinės operacijos: Daug įmonių veikia visose trijose šalyse, todėl perkėlimo mechanizmai turi veikti per skirtingas kultūrines ir reguliacines sistemas.

Nemaloni išvada

Maksimalus L&D ROI reikalauja pripažinti, kad mokymai patys savaime grąžos nesukuria.
Grąža kyla iš organizacijos įsipareigojimo palaikyti elgesio pokyčius ilgainiui.

Tikras klausimas nėra „Ar mokymai buvo geri?“, o „Ar mūsų organizacija iš tiesų rimtai siekia pakeisti žmonių darbo būdą?“

LTEM tai padaro matoma. Jis tiksliai parodo, kur nutrūksta grandinė – ir dažniausiai ji nutrūksta organizacinės paramos, o ne mokymo dizaino vietoje.

Kol nesame pasiruošę sąžiningai matuoti ir spręsti perkėlimo spragą, toliau mandagiai kalbėsime apie fiktyvius ROI procentus, stebėdamiesi, kodėl mokymosi investicijos nesukelia apčiuopiamo poveikio verslui.

Atsakymas nėra „geresni mokymai“. Atsakymas – „geresnės organizacijos“.