Kaip spręsti darbuotojų pasipriešinimą privalomiems mokymams

Jūs tai jau matėte. Akių ridenimas, kai paskelbiami privalomi mokymai. Vadovas, kuris „neturėjo laiko" juos baigti tris mėnesius. Darbuotojas, kuris pralekia per visus modulius per 11 minučių ir gauna 100% — nes spaudžia teisingą atsakymą jo neskaitęs. Komanda linksi gyvose sesijose ir toliau elgiasi lygiai taip pat.

Tai yra pasipriešinimas. Jis yra dažnesnis, įvairesnis ir psichologiškai įdomesnis, nei iš pirmo žvilgsnio atrodo.

Personalo skyrius dažniausiai reaguoja administracinėmis priemonėmis: daugiau priminimų, griežtesnis terminas, pranešimas darbuotojo vadovui. Kartais tai veikia — mokymai baigiami. Tačiau baigimas nėra tikslas. Tikslas — elgesio pokytis. Elgesio pokyčio neįmanoma pasiekti per prievartą. Suprasti, kodėl žmonės priešinasi, nėra vien akademinis užsiėmimas. Tai praktinis klausimas. Jei norite suprasti, kodėl darbuotojai apskritai atsitraukia nuo mokymų, mūsų straipsnis apie tai, kodėl darbuotojai nekenčia atitikties mokymų ir kas iš tikrųjų veikia nagrinėja dizaino pusę šios problemos.

Pasipriešinimas nėra vienas dalykas

Pirmoji klaida, kurią daro vadovai ir personalo vadovai — tai visą pasipriešinimą laikyti ta pačia problema. Taip nėra. Darbuotojas, kuris atvirai teigia, kad politika yra nesąžininga, daro ką kita nei tas, kuris tyliai spaudžia per modulius neįsitraukdamas. Abu priešinasi, bet dėl skirtingų priežasčių — ir jiems reikia skirtingų atsakymų.

Psichologai skiria paviršinį pasipriešinimą (matomas — skundai, delsimas, nebaigimas) ir giluminį pasipriešinimą (nematomas — formalus dalyvavimas, kai iš tikrųjų niekas nesikeičia). Paviršinis pasipriešinimas lengviau pastebimas ir, paradoksaliai, dažnai lengviau sprendžiamas. Darbuotojas, kuris vadina privalomų mokymų sesiją „laiko gaišimu tokiems kaip mes," suteikia jums informacijos. Tas, kuris juos baigia šypsodamasis ir toliau elgiasi taip pat — daug sunkesnė problema.

Abiejų formų šaknis yra ta pati: atotrūkis tarp to, ką mokymai mano apie darbuotoją, ir to, ką darbuotojas mano apie save.

Psichologija už pasipriešinimo

„Tai manęs neliečia"

Dažniausia pasipriešinimo forma — tylus savęs išskyrimas. Darbuotojas suvokia turinį kaip skirtą kitiems — mažiau patyrusiems kolegoms, kitų skyrių žmonėms, kitų įmonių darbuotojams — bet ne sau.

Tai nėra nesąžiningumas. Tai gerai dokumentuotas psichologinis reiškinys, vadinamas viršutinės vidurkio efektu (dar žinomas kaip iliuzinis pranašumas). Dauguma žmonių nuoširdžiai tiki, kad yra etiškesni, atidesni ir mažiau linkę į šališkumą nei vidutinis žmogus. Viename tyrime daugiau nei 90% vairuotojų save vertino kaip geriau nei vidutinį vairuotoją. Panašūs rezultatai gauti ir vertinant etinį savęs suvokimą.

Tai sukuria struktūrinę problemą privalomiems mokymams. Kai tik darbuotojas pagalvoja „aš tai jau žinau" arba „aš taip niekada nedarytų," jis psichologiškai atsijungia — net kol toliau spaudžia per skaidres. Turinys nustoja atrodyti kaip svarbi informacija. Jis tampa administraciniu nepatogumu.

Kas padeda: pakankamai specifiniai mokymai, galintys prasiskverbti pro savęs išskyrimo mechanizmą. Bendros situacijos („įsivaizduokite darbuotoją, kuris...") leidžia save išskirti. Situacijos, atspindinčios tikrąją darbuotojo rolę, patirtį ir spaudimo taškus, yra sunkiau atmetamos. Sunku pagalvoti „tai ne aš," kai aprašyta situacija yra tokia, kurią iš tikrųjų esate patyrę.

„Aš jau žinau, kas teisinga — tiesiog ne visada galiu taip elgtis"

Subtilesnė pasipriešinimo forma kyla iš darbuotojų, kurie supranta taisykles, bet jaučia, kad aplinka trukdo jų laikytis. Pardavimų atstovas žino, kad tam tikra kliento dovana yra etiškai abejotina — bet vadovas tikisi sandorio uždarymo. Vidutinis vadovas supranta, kad komandos nario elgesys peržengė ribą — bet bijo konflikto, kurį sukeltų tai iškėlęs.

Tokiems darbuotojams privalomi mokymai atrodo šiek tiek įžeidžiantys. Jie neturi žinių problemos. Jie turi drąsos, konteksto ar organizacinės kultūros problemą — ir modulis apie politiką jos neišspręs. Jų pasipriešinimas rodo, kad tikroji kliūtis nėra supratimas. Tai psichologinis saugumas arba struktūriniai paskatai.

Čia praverčia reaktyvumo sąvoka. Psichologas Jackas Brehmas parodė, kad kai žmonės jaučia, jog jų autonomija ribojama — kai jiems sakoma, ką galvoti ar kaip elgtis — jie dažnai reaguoja apgindami savo nepriklausomybę. Privalomi mokymai, kurie reiškia „tu nemoki elgtis," gali sukelti lygiai tokią reakciją darbuotojams, kurie jau žino taisykles.

Atsakas čia — ne geresnis mokymo turinys. Tai sąžiningas pokalbis apie atotrūkį tarp to, ką organizacija sako, ir to, ką ji iš tikrųjų atlygina.

„Taisyklės yra neteisingos"

Kai kuris pasipriešinimas yra principinis. Darbuotojas gali nuoširdžiai tikėti, kad tam tikra politika yra klaidinga, neproporcinga ar taikoma nevienodai. Jis priešinasi ne dėl abejingumo — o todėl, kad nesutinka.

Tai vertingiausia pasipriešinimo forma, kurią organizacijos turėtų rimtai vertinti. Principiniai nesutarimai atskleidžia politikos spragas, nenumatytas pasekmes ir patikimumo problemas, kurių personalo skyrius ir vadovybė dažnai nemato iš savo pozicijos.

Įprastas personalo skyriaus atsakas — pakartoti politiką, eskaluoti nesilaikymą — dažniausiai principingus besipriešinančiuosius paverčia ciniškais. Darbuotojas nustoja ginčytis, baigia mokymus ir daro išvadą, kad organizacija nėra suinteresuota jo vertinimu. Ši išvada ardo pasitikėjimą daug plačiau nei originalus politikos ginčas.

Kas padeda: sukurti realius politikos grįžtamojo ryšio kanalus — ir jais naudotis. Kai darbuotojai gali kelti rūpesčius per procesą, kuris kartais baigiasi politikos peržiūra, žinutė keičiasi nuo „daryk tai, nes mes taip sakome" prie „čia taisyklės, pagal kurias dirbame, ir čia kaip galite jas paveikti." Tai iš esmės kitoks santykis su privalomais mokymais.

Gynybinis atsitraukimas

Sunkiausia sprendžiama pasipriešinimo forma yra tai, ką psichologai vadina gynybos mechanizmu — iš esmės nesąmoninga strategija apsaugoti savęs įvaizdį nuo grėsmingos informacijos.

Privalomi mokymai reguliariai kelia grėsmę savęs įvaizdžiui. Nesąmoningo šališkumo mokymai sako žmonėms, kad jie turi išankstinių nuostatų, kurių nežino. Priekabiavimo mokymai aprašo elgesį, kurį darbuotojai galėjo rodyti nepripažindami jo kaip problematišką. Finansinės etikos mokymai apima racionalinimus, kurie gali atrodyti nepatogiai pažįstami. Natūralus atsakas — gintis — ieškoti priežasčių, kodėl turinys netaikomas, kodėl mokymai per daug supaprastinti, kodėl pavyzdžiai nėra realistiški.

Tai nėra silpnumas ar nesąžiningumas. Tai normalus žmogaus atsakas į ego grėsmę. Psichologės Carol Dweck darbai apie fiksuotą ir augimo mąstysenas yra aktualūs čia. Darbuotojai su fiksuota mąstysena apie savo charakterį („aš esu geras žmogus, todėl nedarau blogų dalykų") atmeta grėsmingą informaciją — ją priėmus reikėtų peržiūrėti savo savęs suvokimą. Darbuotojai su augimo mąstysena („aš visada mokausi būti geresnis") absorbuoja kritinę informaciją nejaučiant, kad tai ataka prieš jų tapatybę.

Mokymo dizainas negali tiesiogiai įdiegti augimo mąstysenos. Tačiau jis gali vengti pasirinkimų, kurie padidina gynybines reakcijas. Turinys, kuris reiškia, kad darbuotojai daro kažką neteisingo, sukelia gynybą. Turinys, kuris vaizduoja visus — įskaitant trenerį ir vadovybę — kaip naršančius iš tikrųjų sudėtingas situacijas, mažina gynybą ir atidaro įsitraukimą.

Ką vadovai iš tikrųjų gali daryti

Suprasti pasipriešinimo psichologiją yra naudinga. Tačiau personalo vadovams ir vadybininkams reikia praktinių atsakymų, o ne tik paaiškinimų.

Pavadinkite pasipriešinimą negėdindami. Kai komandos narys išreiškia skepticizmą, jį atmesti („tiesiog baik, tai reikalinga") yra blogiausias atsakas. Skaityti paskaitą apie tai, kodėl tai svarbu — antras blogiausias. Efektyviausias atsakas — tiesiogiai pripažinti skepticizmą: „Suprantu tave — kas konkrečiai atrodo netinkama?" Tai paverčia potencialią galios kovą pokalbiu ir dažnai atskleidžia naudingos informacijos. Norėdami sužinoti, kodėl darbuotojai apskritai vengia mokymų, skaitykite mūsų straipsnį apie dažniausias klaidas, dėl kurių darbuotojai nelanko mokymų.

Atskirkite baigimą nuo įsitraukimo. Baigimo metrikos beveik nieko nesako apie tai, ar mokymasis įvyko. Vadovai, kurie po mokymo organizuoja trumpą komandos pokalbį — „kas tame modulyje atrodė aktualu tam, ką mes iš tikrųjų sprendžiame?" — sukuria tikro įsitraukimo sąlygas, kurių pats mokymas dažnai nesukuria.

Modeliuokite sąžiningą netikrumą. Vienas stipriausių signalų, kuriuos vadovai gali siųsti — tai nuoširdus įsitraukimas į etinį sudėtingumą. Vadovas, kuris sako „aš taip pat buvau situacijose, kuriose teisingas atsakymas nebuvo akivaizdus — štai kaip aš tai mąsčiau," daro daugiau atitikties kultūrai nei bet koks modulis. Tai perkelia privalomų mokymų suvokimą nuo taisyklių, perduotų iš viršaus, prie profesinių sprendimų, kuriuos kompetentingi žmonės kartu priima.

Rimtai vertinkite principinį pasipriešinimą. Kai darbuotojas iškelia tikrą susirūpinimą dėl politikos — ne kaip pasiteisinimą vengti mokymų, bet kaip esminį prieštaravimą — traktuokite tai kaip informaciją, vertą perduoti aukštyn. Darbuotojai, kurie mato savo grįžtamąjį ryšį priimamą rimtai, tampa politikų, kurių formavime dalyvavo, šalininkais. Darbuotojai, kurie jaučia, kad jų grįžtamasis ryšys ignoruojamas, tampa lygiai tokiais ciniškais, formaliai vykdančiais privalomų mokymų reikalavimus, kokius tie mokymai turėtų užkirsti kelią.

Mokymų ribos

Po visu tuo slypi sunkesnė tiesa. Pasipriešinimas privalomiems mokymams dažnai yra simptomas to, ko mokymai negali ištaisyti: atotrūkio tarp to, ką organizacija sako vertinanti, ir to, ką ji iš tikrųjų atlygina.

Kai darbuotojai mato, kad iškėlus mokymų problemą žmogus nustumiamas į šalį, kad etiniai sutrumpinimai toleruojami, jei skaičiai atrodo gerai, arba kad vadovybė nesilaiko tų pačių standartų, kurių reikalauja iš kitų — joks gerai suprojektuotas mokymas to signalo neįveiks. Darbuotojai nėra naivūs. Jie tiksliai skaito organizacinę kultūrą ir atitinkamai keičia savo elgesį.

Tai nepadaro privalomų mokymų beverčiais. Tai padaro juos viena didesnės sistemos, kuri turi būti nuosekli, dalimi. Mokymai kuria žinias, atskleidžia etines sistemas ir sukuria bendrą kalbą. Tačiau jie veikia aplinkoje, kuri arba sustiprina, arba pakiria viską, ką bando pasiekti.

Personalo vadovai, suprantantys pasipriešinimą privalomiems mokymams — gebantys atskirti abejingumą, gynybą ir principinį nesutarimą — yra geriau pasirengę pamatyti, į ką tas pasipriešinimas iš tikrųjų rodo. Kartais tai yra mokymų dizaino problema. Kartais tai yra vadybos problema. O kartais tai rodo į kažką, kas turi būti sprendžiama daug aukštesniame lygmenyje nei mokymų valdymo sistema.

Coursy padeda personalo vadovams ir vadybininkams kurti privalomų mokymų programas, kurios veikia su žmogaus psichologija, o ne prieš ją. Sužinoti daugiau →